• Łukasz Podlewski
• 28 lutego, 2024

Samotność właściciela w problemach ze sprzedażą

Może się wydawać, że w firmie liczącej kilkunastu, kilkudziesięciu lub więcej pracowników zawsze znajdzie się ktoś, komu można powierzyć odpowiedzialność za każdy obszar funkcjonowania firmy. Dzięki temu właściciel z pewnością ma łatwiej, ponieważ ostatecznie odpowiada wyłącznie za całokształt, za ogólną strategię. Problemy z produkcją? Sprawę należy skierować do kierownika produkcji. Problemy z kadrą? Od tego jest dyrektor HR. Za mała sprzedaż? Porozmawiajmy z dyrektorem sprzedaży.

To wszystko, przynajmniej w teorii, tak wygląda. W praktyce niestety jest nieco inaczej. Obecnie pracuję głównie z rodzinnymi firmami produkcyjnymi i handlowymi. Właściciele często stawiają sprawę jasno — są w firmie obszary, które udało im się poukładać i te obszary działają bez większego angażowania właściciela. Zwykle są to obszary związane z produkcją, jakością, logistyką i wykorzystywaną technologią. Równolegle funkcjonuje sobie sprzedaż, która na różne sposoby przyprawia właściciela o ból głowy. W tym miejscu występuje zgrzyt między wyżej opisaną teorią a praktyką. Właściciele są z tym problemem często sami.

Trzy typy problemów ze sprzedażą

„Czemu oni tego nie robią?” 

„Dlaczego oni przepuszczają tyle okazji?”

„Po co oni to robią, to jest bez sensu. Beze mnie już dawno by ta firma splajtowała!”

„Za mało dzwonią”

„Nie wiem, po co trzymamy tych handlowców”

„Czy tak trudno pamiętać, żeby zadzwonić do klienta?”

„Chwilę mnie nie ma i nikt nie potrafi telefonu od klienta odebrać!”

„Mam pomysły, ale kto to potem sprzeda klientom?”

Słyszę wiele takich i podobnych pytań lub stwierdzeń. Zauważam trzy główne typy problemów ze sprzedażą. Jeżeli Twoja sprzedaż spędza Ci sen z powiek, możesz dostrzegać poniższe problemy w dowolnej kombinacji.

Pierwszy typ problemów polega na tym, że właściciel chce rozwoju, chce, aby firma rosła i sprzedawała więcej. Jednocześnie właściciel oczekuje nieco więcej przewidywalności. W tym samym czasie jego zespół nie do końca wie, czego chce. Pracownicy nawet dają odczuć, że wolą, aby wszystko zostało tak, jak jest. Nierzadko pracownicy toną w bieżących obowiązkach, które paradoksalnie nawet nie są działaniami sprzedażowymi. Idąc dalej tym tropem, pracownicy nie mają czasu, aby pomyśleć o czymś bardziej złożonym niż codzienne obowiązki. Zwykle nie robią planów dalej niż 1-2 dni, bo wiedzą, że i tak codzienność w postaci skrzynki mailowej i dzwoniącego telefonu brutalnie im te plany zweryfikuje. Czasami pojawia się tutaj marazm spowodowany poczuciem braku sensu: nie robimy działań sprzedażowych, bo i tak to nic nie da.

Drugi typ to sytuacja, w której właściciel musi pokazywać palcem konkretne ruchy. Zespół sam nie podejmuje żadnych działań sprzedażowych. Właściciel musi pokazać palcem: „zadzwoń do tego, zapytaj tamtego, a tamtemu się przypomnij, a xyz dawno nie zamawiał”, itd. W firmie odbywa się regularnie szukanie zamówień, bo sprzedaż działa na zasadzie sinusoidy. Pospolite ruszenie generuje zamówienia, więc szef odpuszcza na 2-3 tygodnie. Bufor się opróżnia, ludzie zaczynają się snuć bez celu, więc znów trzeba poszukać. Co kilka tygodni jest ta sama historia — pożar w sprzedaży, bo produkcja już prawie stoi albo magazyn się przepełnia.

W trzecim wariancie zespół intensywnie biega, realizując różne działania sprzedażowo marketingowe. Piszą wpisy na bloga, prowadzą social media, wysyłają maile, a nawet wykonują zimne telefony. Intensywnie coś robią. Problem w tym, że nie daje to rezultatów lub te rezultaty są słabe. W tym wariancie właścicielom często towarzyszy uczucie, że jego ludzie biegają z pustymi taczkami, podejmują niewłaściwe zadania, robią je nie tak, jak należy i w ogóle „wszystko” wymaga poprawy. Zespół biega, bo zespół myśli, że szef tego oczekuje.

Jakie są przyczyny tych problemów?

• Ludzie (zespół) nie mają czasu, ani warunków do pracy sprzedażowej.
• Nie ma jasno określonych, uzgodnionych celów.
• Podział pracy sprzedażowej nie istnieje lub jest niejasny.

Powyższe trzy przyczyny są najczęstsze. Spotykam się z przypadkami, w których handlowcy już dawno nie są handlowcami, ale ciągle z przyzwyczajenia są tak nazywani, a nawet próbuje się ich rozliczać na podstawie wyników. Ci handlowcy mają 80% czasu zapełnione wystawianiem faktur, sprawdzaniem zamówień i rozwiązywaniem problemów z zamówieniami. Cele zwykle są, ale nie mają odzwierciedlenia w rzeczywistości, nie są realistyczne, więc nikt na nie zwraca uwagi. Podział pracy wygląda w taki sposób, że handlowiec musi zrobić samodzielnie pracę od momentu wygenerowania sobie szansy sprzedażowej do sprawdzenia zamówienia, które jest wysyłane do klienta. Później oczywiście również rozpatruje skargi i reklamacje swoich klientów. Równie dobrze taki pracownik mógłby być osobną firmą.

• Brak w firmie osób o podobnym nastawieniu do sprzedaży, co właściciel.
• Sposób działania zespołu różni się od sposobu działania zespołu.
• Szef nie ma czasu dla swojego zespołu.
• Szef ma nawyki wrzutkowe.
• Szef ma tendencję do spontanicznego mieszania w planach na rzecz szybkich wyników.
• Zespół próbuje budować maszynę sprzedażową, ale właściciel nieświadomie to utrudnia.

W firmach produkcyjnych i handlowych, z którymi pracuję, spotkałem się z sytuacją, że do firmy rekrutowano dosyć przypadkowe osoby, które mocno różniły się od podejścia i oczekiwań szefa. Szef działał szybko i zdecydowanie, preferował podejmowanie decyzji bez zbędnej zwłoki. Z kolei osoby, które dołączały do zespołu, preferowały dogłębne przemyślenie sytuacji i wybranie najlepszej drogi po rozważeniu pozostałych. Powodowało to sytuacje, w których szanse sprzedażowe czekały tydzień na jakąkolwiek reakcje ze strony zespołu. Pojawiał się szef i spontanicznie wykonywał telefony, które dawały efekty. Oczywiście problem był nieco szerszy i również zahaczał o cele, jak i podział pracy, ale ewidentnie rzucał się w oczy nie do końca sprawny system rekrutacji.

Gdy sytuacja w sprzedaży nie układa się po myśli szefa, szef czasami stopniowo odsuwa się od codziennej pracy nad sprzedażą. Jeżeli zespół działa razem dosyć długo i mają czas, to starają się poukładać sprzedaż, aby działała. Możemy tutaj mówić o budowaniu maszyny, w której praca jest podzielona na podstawowe kompetencje, wiadomo mniej więcej kto, za co odpowiada. Problem w tym, że budowa takiego układu zabiera czas i nie da się tego uzyskać z dnia na dzień. Zespół ma zwykle trudność, aby sprzedaż szefowi taką koncepcję. Często taka koncepcja nawet nie do końca istnieje. Działania sprzedażowe po prostu są układane według zasad, które poniekąd same się wypracowały. Zespół próbuje ułatwiać sobie życie, ale nie robi tego z wystarczającym przekonaniem, aby odeprzeć wrzutkowe najazdy. Układ nie przybiera zbyt oficjalnej formy, a więc jest delikatny i łatwo go zburzyć.

To z grubsza główne problemy, które najczęściej spotykam. Trudno powiedzieć, że to skończona lista. Tak naprawdę każda firma to ludzie i w każdej firmie jest nieskończenie wiele możliwych sytuacji. Jednakże powyższe stanowią dla mnie zawsze dobry punkt wyjścia. Czy te problemy są dramatyczne? Zwykle nie. O ile nie szorujecie po dnie i nie generujecie strat co miesiąc od roku, to wbrew pozorom te problemy mają stosunkowo proste rozwiązania. Problemem może być to, że naprawianie zawsze wymaga czasu, a zależnie od kondycji firmy, ten czas nie zawsze jest. W takich przypadkach mimo wszystko trzeba tu i teraz jak najwięcej wykrzesać z tego, co jest i działa, aby firma miała bieżącą sprzedaż na wymaganym poziomie. Równolegle natomiast trzeba nanosić poprawki, aby z tygodnia na tydzień sprzedaż była w stanie dowozić wyniki w coraz bardziej przewidywalnym stopniu.

Co zrobić? Jakie są rozwiązania?

Rzecz jasna trzeba zadzwonić do Łukasza i umówić warsztat, aby zapoznać się z sytuacją i stworzyć plan. 😉 Spokojnie, jeżeli sytuacja nie jest dramatyczna, to jesteście w stanie, a nawet powinniście podjąć kroki, aby samodzielnie poprawić sytuację. Nawet jeżeli nie osiągniecie bez pomocy oczekiwanego stanu, to samodzielna praca pozwoli zaoszczędzić sporo czasu. Gdy postanowicie dołączyć kogoś z zewnątrz do pomocy, będziecie lepiej przygotowani. 

Nie uważam, że pomoc z zewnątrz jest niezbędna i nie zamierzam budować takiej narracji. Firmy zatrudniają mnie, gdy chcą proces zmian przyspieszyć i wykorzystać doświadczenie, dzięki któremu mogę z większą precyzją wskazać, co się sprawdzi, a w którym kierunku lepiej nie iść.

• Określcie cele, porozmawiajcie, w którym kierunku razem chcecie iść.
• Zróbcie audyt miejsca, w którym aktualnie jesteście. Sprawdźcie, czy podobnie oceniacie aktualny stan i zasoby, które posiadacie.
• Usuńcie przeszkody, zróbcie tak, aby cel był realny i każdy mógł się pod nim podpisać.
• Jako szef, musisz jasno określić, jak będzie wyglądać Twoje zaangażowanie. Uczestniczysz w codziennej drodze albo wyznaczasz swojego decyzyjnego zastępcę, a sam zadowalasz się raportami. Ingerowanie zarezerwuj sobie wyłącznie w uzasadnionych przypadkach, a resztę zostaw zastępcy.
• Zaplanujcie wstępny podział pracy, starajcie się wyeliminować sytuację, w której osoby realizujące szanse sprzedażowe z klientami są pod wpływem wrzutek (problemy klientów, zamówienia do sprawdzenia, itd. — tego powinno być jak najmniej, a najlepiej wcale).

Nie uważam, że zawsze się sprawdzi demokratyczne ustalanie celu. W gruncie rzeczy od tego jest lider, aby stawiać cele i pomagać zespołowi dojść w wyznaczone miejsce. Jednak mimo wszystko warto przegadać temat w gronie zespołu, aby poznać zdanie i podejście wszystkich członków.

Zachowajcie elastyczność. Powyższe podpowiedzi nie mają doprowadzić do wyrycia w kamieniu utopijnych ustaleń, które okażą się bez sensu 5 minut później. Jeżeli robicie coś w danym gronie pierwszy raz, np. wcześniej nie rozmawialiście otwarcie o podziale pracy w sprzedaży, to zachowajcie umiar w sztywnym przydzielaniu zadań. Jak to się modnie mówi: agile, zwinność drodzy Państwo. 🙂

Zdaję sobie sprawę, że w wielu przypadkach samodzielnie nie uda się za wiele zrobić:

• Zespół jest młody, o krótkim stażu w firmie.
• Zespół jest mały, liczy np. 2 osoby.
• Zespołu jeszcze wcale nie ma, trzeba go zbudować.
• Zespół jest rozproszony, składa się z osób, które pracują również w innych działach.
• Sytuacja w zespole jest napięta.
• Nie da się znaleźć wspólnego mianownika.
• Lider nie ma odpowiedniej siły przebicia.
• W ogóle nie ma lidera.

Sytuacje są różne i czasami nie ma sensu odwlekać tygodniami pracy nad problemami. Problemy zwykle same się nie rozwiązują. Jeżeli masz problem z oceną Twojej sytuacji, to bezpłatna konsultacja może dać Ci dobre spojrzenie pod innym kątem. Czasami jedna mała podpowiedź pozwala zrobić duży krok na drodze do samodzielnego rozwiązania problemu.

Powyższe podpowiedzi to główne punkty warsztatu startowego. Gdy zostaję zaangażowany do rozwiązywania problemów sprzedażowych, to zaczynam od warsztatu startowego, na którym przechodzimy przez powyższe punkty. Nieważne, czy pracuję z dużą firmą rodzinną, czy małym zakładem produkcyjnym, muszę poznać stan obecny i dowiedzieć się, na czym polega problem. Do każdego z punktów mam listę pytań uzupełniających, przez które wspólnie przejdziemy. Odpowiedzi pozwalają wskazać propozycje sensownych rozwiązań.